Turnaround

m

En succesfuld turnaround er et kapløb med tiden. Når de første krisetegn dukker op, kender ejerkredsen eller bestyrelsen aldrig det fulde omfang af krisen. Efterhånden som det står klart, at der ikke bare er tale om en enkelt episode, men et symptom på et større problem, er det som ved al anden førstehjælp:

m

Hurtig hjælp er dobbelt hjælp

m

Ejerkredsen eller bestyrelsen skal som det første, tage stillingtagen til om en turnaround overhovedet er en mulighed for virksomheden og forholde sig til følgende to afgørende forhold.

m

mmmmmEr der fuld opbakning fra ejerkredsen og bestyrelsen til at gennemføre af en turnaround for virksomheden...?

m

mmmmmVil det være sandsynligt, at virksomheden – eller ejerkredsen – kan fremskaffe den nødvendige likviditet der skal til for at mmmmmgennemføre en turnaround for virksomheden...?

 

Turnaround’ens karakter afhænger for det første af, hvor dyb krisen for virksomheden er. Er det en strategisk krise, hvor virksomheden satser forkert på markedet, produkter etc.? Eller er det en indtjeningskrise forårsaget af forkerte satsninger? Eller er virksomheden på grund af manglende eller ringe lederskab nået ud i en likviditetskrise, hvor overlevelsesmulighederne er stærkt faldende?

m
Hvad der skal gøres, afhænger af, hvor langt virksomheden er kommet ud. Desto mere likviditetspresset virksomheden er, desto færre frihedsgrader er der med strategien. I den situation hvor virksomhedens frihedsgrader er begrænset, bestemmer kreditorerne ofte hvad der skal gøres. Det gælder derfor om at korrigere strategien så tidligt som muligt og selvfølgelig, før det er for sent.

m

Turnaround’ens karakter afhænger for det andet af, hvor drastisk der skal ændres i virksomheden for at den kommer videre. Kan forretningsmodellen fungere i den ændrede situation med små ændringer? Behovet for ændringer afhænger også af ambitionen. Skal krisen bare overleves? Så kan man måske redde likviditet og indtjening ved eventuelt at frasælge værdifulde aktiver ved et ’sale and lease back’ arrangement eller måske nedlukning af en produktionsenhed eller trække sig ud af et marked. 

m
Hvis ambitionen derimod er at komme ud af krisen med en styrket virksomhed, skal der gøres en indsats meget hurtigt. Er ejeren tilfreds med sorte bundlinjetal, eller skal der leveres solide afkast for at virksomheden anses for værende ’levedygtig’?

m

Behandlingen
Turnaround strategien er overvejende kortsigtet. Jeg vælger typisk 10-15 initiativer, som tilsammen giver stor bundlinjevirkning kombineret med lavest mulig risiko.

m
Det betyder selvfølgelig ikke, at turn­around strategien er uden perspektiv. En turnaround giver større tillid hos ejerkredsen og større troværdighed hos medarbejderne, hvis det også rummer en vision for, hvordan virksomheden vil være styrket efter kuren.

m
Information er central i denne fase. Information til de medarbejdere, som måske skal afskediges eller sige farvel til kolleger. Information til banken og øvrige kreditorer. Informationsplanen er på mange måder rygraden i hele gennemførelsen. En tommelfingerregel siger, at du skal gætte på behovet for information og gange med ti. Vær ærlig om krisen og de planer der ligger for turnaround’en.

m

Efter turnaroundm

Når resultaterne begynder at vise sig, skal kursen holdes. Det indebærer, at den nye måde at styre virksomheden på fastholdes, og at ledelsen, der har skabt krisen, ikke bare falder tilbage til de dårlige vaner. At få en virksomhed på ret køl kan klares på tre måneder. Men at sikre den vedbliver at være fit, er ikke en proces, der afsluttes. Den fortsætter i mange år efter, indtil nye kriser opstår.